Конвейер продаж

Традиционно считается, что талантливый менеджер по продажам должен уметь все: найти, «подготовить» клиента и заключить с ним сделку. Заинтересованность такого сотрудника в результате определяется размером бонуса (процента с продаж, оклада и т.п.). Я уверен, что выстраивать продажи нужно индустриальным способом, разбивая процесс продаж на участки, за каждый из которых отвечает отдельный сотрудник. Координатор назначает встречи с потенциальными клиентами. Менеджер по продажам встречается с клиентами, задает вопросы об их потребностях, на основе которых готовит индивидуальные презентации. Клиентский менеджер работает с новыми клиентами над увеличением среднего чека.

База клиентов

На первый взгляд все просто, но конвейер заработает эффективно только после того, как будет создана база потенциальных клиентов. Зачастую менеджеры по продажам совершенно спокойно относятся к тому, что подавляющее число первичных звонков проводится впустую. Между тем достаточно однажды грамотно подойти к разработке критериев отбора клиентов, изучить рынок и понять, что именно необходимо для того, чтобы они заинтересовались продукцией компании. У самих же потенциальных покупателей всегда можно узнать, какие условия им подходят и почему они до сих пор работают с другими поставщиками. Только сведя воедино многочисленные отзывы, можно понять, что стандартные предложения, разработанные вроде бы исходя из рыночных реалий, зачастую либо недостаточны, либо просто не работают.
На этом этапе можно обнаружить и решить много проблем. Один из моих клиентов — разработчик сложного ПО для дистанционного обучения персонала. Эта компания всегда стремилась работать с самыми крупными клиентами, и нельзя сказать, что у них этого не получалось. Однако ситуация всегда складывалась по поговорке «то густо, то пусто». Тендеры, согласования, длинные контракты, постоплата и дебиторская задолженность, которая исчислялась десятками миллионов рублей. Компания всегда работала лишь над интенсификацией продаж, предполагая, что объемы решат большинство этих проблем. Анализ клиентской базы показал, что 20% оборота компании делают небольшие фирмы, которые обращаются сами и которые подписывают контракты в течение недели. Маржа с каждого такого проекта в четыре раза выше, чем с любого мегаконтракта. Да, в абсолютных цифрах это были не столь интересные проекты, однако перестроив систему активных продаж, удалось довести долю в прибыли от этой категории клиентов до 40% и заметно повысить устойчивость бизнеса.

Назначение встреч

После того как в компании определились с портретом целевого клиента и составили для него базовое коммерческое предложение, в работу вступает координатор. Его задача — добиться договоренности о встречах для менеджера по продажам и внести все данные о потенциальном клиенте в CRM-систему. В среднем один менеджер по продажам может провести 40–45 встреч в месяц. Поэтому два сотрудника, занимающиеся обзвоном, должны назначить для него по 20 встреч в месяц. А уже менеджер по продажам общается с потенциальными клиентами, понимает, насколько ценно для них разработанное коммерческое предложение, и уже его работа приводит к конечному результату — заключению договора.

Важен каждый клиент

Для защиты коммерческого предложения менеджер по продажам должен встречаться с каждым потенциальным клиентом — даже если кажется, что перспективы закрытия сделки невысоки. В норме от 50 до 100% первичных встреч должно заканчиваться выявлением потребностей клиента и полностью заполненным брифом. Выпадают только компании, по всем параметрам подходящие, но по каким-то причинам не нуждающиеся сейчас в ваших товарах или услугах. Где-то 10% встреч должны, в конце концов, приводить к заключению договора и приносить реальные деньги. Когда конкретно — зависит от того, каков цикл сделки. Например, если это продажа программных продуктов, то цикл может составлять четыре-пять месяцев, а вот в таком направлении, как промышленное осветительное оборудование, цикл может занимать полтора-два года.

Один из моих клиентов занимается оптовой продажей мебели для ресторанов. Напрямую с ресторанами продажи шли хорошо. Но в этом сегменте часто приходится работать с подрядчиками: проектировщиками, архитекторами, застройщиками. И работа с этим типом клиентов не складывалась: на первичной встрече получали запрос, разрабатывали коммерческое предложение, после чего клиент отваливался. После того как было введено обязательное правило о защите коммерческого предложения на встречах, выяснилось, что застройщиков в основной своей массе не устраивали условия оплаты. В этой компании было базовое условие — предоплата, и застройщик должен был заплатить свои деньги, поставить товар на объект и какое-то время дожидаться оплаты от ресторатора. Оборотных средств застройщика не всегда достаточно. С другой стороны, просто дать отсрочку было тяжелым решением — значительно повышались риски. В результате в компании появилась должность риск-менеджера как человека, анализирующего состояние клиента, его платежеспособность и надежность. Теперь застройщики получают отсрочку от семи до 21 дня, а клиентская база в этом сегменте увеличилась в пять раз всего лишь за три месяца.

Мотивация на стабильность

Система мотивации при поэтапном ведении продаж проста, но многоступенчата. Стандартный расклад, при котором порядка 40% дохода сотрудника составляет фиксированный оклад, а 60% — мотивационная часть. Для координатора оптимальная схема вознаграждения такова: 15 встреч — ничего, но за 16 встреч ему уже причитается по 500 руб. за каждую, т.е. 8 тыс. руб. Если встреч назначено 18, то уже по 800 руб. за каждую, а при 20 — по 1 тыс. руб. Все, что свыше, также компенсируется по 1 тыс. руб.

Мотивация менеджера по продажам должна быть настроена не на выполнение плана продаж, а на его стабильное выполнение, поэтому она более сложна. Первая часть — стандартный 1% от сделок. Если сотрудник выполняет месячный план, то процент удваивается. За выполнение квартального плана менеджер по продажам получает ретробонус — еще 1% с каждой совершенной за этот период сделки.

Как оценить эффективность

Внедрение конвейера в продажах приводит не только к их увеличению, но и значительно повышает прозрачность и управляемость бизнес-процессов в компании, позволяя выявить не работающие звенья цепи. Так, ​большинство компаний давно используют различные CRM-системы, но зачастую не в полной мере, а как «напоминалку» о встречах или повторных звонках. В моей практике был случай, когда компания, занимающаяся установкой вентиляционного оборудования, не могла понять, почему внедренная CRM не сделала бизнес эффективнее. Выделение в отдельные функции координатора и менеджера по продажам, выявление эффективности работы каждого сотрудника, пересмотр подхода к составлению коммерческого предложения — все это позволило сделать бизнес более эффективным. И, например, менеджер, который в один месяц выполнял план на 100%, а в другой — на 20%, стал стабильно делать 90–100% плана, так как его работа стала базироваться на статистике CRM-системы, отзывах, которые поступают от клиентов. Оборот компании в целом вырос на 20%. А в компании — дистрибьюторе продуктов питания длительного хранения построение конвейера продаж (и внедрение CRM-системы) привело к тому, что в компании стали работать на повторные продажи, что позволило увеличить объем продаж на 110% за четыре месяца.

Подробнее на РБК:
https://www.rbc.ru/opinions/own_business/28/01/2016/56a24cd19a7947f90752a071