АНАЛИЗ РЫНКА

Этап 1. Определяем границы рынка, на котором работает компания

Определяем, что входит в понятие «рынок» для нашей компании. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду ряд возможностей и угроз. Для выбранного рынка оцениваем время полного операционного цикла отрасли. Этот тот период, на глубину которого будут делаться прогнозы.

Этап 2. Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли

Частый вывод маркетинговой стратегии – миграция в другие сегменты отрасли. Для этого выясняем, какие группы существуют внутри нашей индустрии и как между ними распределяется прибыль.

Этап 3. Создаем многомерную карту отрасли

Первый «взгляд сверху» на рынок можно получить с помощью многомерной карты рынка. По вертикали располагается цепочка создания ценности внутри отрасли. По горизонтали – основные критерии, по которым различаются игроки индустрии. Как правило это: география, ценовой сегмент, тип выпускаемого продукта. В результате на многомерной карте, к примеру, рынка недвижимости размещаются бизнес-модели всех основных групп игроков отрасли. Многомерная карта является базовым инструментом маркетингового анализа рынка. Для определения привлекательности отдельных рыночных сегментов проводим их оцифровку. Чем более детальные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры: объем рынка, темпы роста в пределах временного горизонта, рентабельность. Отмечаем направление развития конкурентов — планируется ли выход в другие географии, смежные виды деятельности и т.п.

АНАЛИЗ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОВ

Этап 4. Определяем зоны наибольшей и наименьшей конкуренции

Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления для поиска новых сегментов рынка.

АНАЛИЗ ВОСПРИЯТИЯ КОНКУРЕНТОВ СО СТОРОНЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Этап 5. Уточняем существующие бизнес-модели конкурентов

Составим перечень факторов, по которым компании конкурируют друг с другом. Важен только наш рынок, границы которого мы определили ранее. Здесь можно убедиться, что разница в предложении между конкурентами видна только компаниям, а с точки зрения потребителя различия по многим факторам ничтожны.

АНАЛИЗ ДВИЖУЩИХ СИЛ РЫНКА

Этап 6. Определяем конкурентные силы рынка. 5 сил Портера

Модель Портера (угроза входа новых игроков, влияние поставщиков, влияние покупателей, угроза товаров-заменителей, конкуренты) важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть. Анализ объясняет разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли. Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли, и именно она ложится в основу маркетинговой стратегии.

Этап 7. Проводим повторный анализ конкурентных сил рынка

Анализ движущих сил рынка целесообразно делать дважды. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать полную картину этого будущего. Цель повторного маркетингового анализа развития рынка – определить, будет ли индустрия более или менее привлекательной с течением времени.

АНАЛИЗ ВОРОНКИ ПРОДАЖ

Этап 8. Определяем «бутылочное горлышко» воронки продаж.

Цель анализа: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ «расширения».

Этап 9. Ищем причины проблем и способы противодействия

Определив «бутылочное горлышко», выявляем причины его возникновения и разрабатываем предложения о возможных действиях компании.

ОЦЕНКА ТЕКУЩИХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Этап 10. Оцениваем текущее конкурентное преимущество компании (в целом или в разрезе отдельных сегментов)

Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. Потребитель готов платить за выгоды, которые он получает, приобретая продукт. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или экономической ценности продукта для покупателя. Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы бизнеса, больше аналогичного показателя лучшего конкурента. Цена на продукт может быть одинакова у компании и конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть разной. Конкурент #1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент #2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей. Чем больше конкурентное преимущество, тем больше поле, на котором играет компания и тем больше у нее развязаны руки в конкурентной борьбе.

ПОИСК ОСНОВЫ ДЛЯ БУДУЩИХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Этап 11. Определяем ресурсы, которыми обладает компания

Ресурсы, не достоинства!

Этап 12. Оцениваем устойчивость выбранных ресурсов

Найдя ресурсы, которые способны стать основой конкурентного преимущества, проверяем их на защищенность. Если ресурс могут быстро и легко скопировать конкуренты – всерьез полагаться на него нельзя. Защиту от копирования обеспечивают 5 факторов: редкие и уникальные ресурсы; ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта; ресурсы, подкрепленные экономической мощью; ресурсы, защищенные от имитации; сausality ambiguous. Но никакой ресурс не будет вечной основой конкурентного преимущества. Ресурсы истощаются – как из-за изменений во внешней среде, так и за счет неправильных управленческих решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов – попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям.

СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ЛОЯЛЬНЫМИ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Этап 13. Избавляемся от заблуждений, связанных с лояльностью

Лояльные клиенты – не значит лучшие покупатели. Лояльные клиенты хотят бОльшую скидку и лучший сервис.

Этап 14. Рассчитываем вероятность продолжения покупок текущих потребителей

Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений с ними.

Этап 15. Выбираем маркетинговую стратегию для клиентов с разным уровнем лояльности

Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве, могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, умножаем среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ

Этап 16. Проводим сегментацию потребителей

Сегментировать потребителей означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации – мы понимаем действия покупателей. Сегментация проведена правильно при соблюдении 4 правил:

- Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по социодемографическим критериям.

- Идентифицируемость. Компания в состоянии точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.

- Доступность. Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов.

- Прибыль и убеждение. Компания в состоянии влиять и обслуживать потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.

Понять, почему клиент покупает и как он это делает, важнее, чем просто описать его.

ПОИСК ПРИБЫЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

Этап 17. Находим целевую аудиторию № 1: прибыльные клиенты

Прибыль — не просто разница между выручкой и себестоимостью. Определение целевой аудитории компании, состоящей из прибыльных клиентов, включает в себя непрямой и будущий доход.

Этап 18. Выбираем маркетинговую стратегию работы для клиентов с разным уровнем прибыльности

Прибыльных клиентов слишком много не бывает, поэтому есть смысл анализировать каждого потребителя в отдельности, а не группой. Вы должны быть уверены, что абсолютно точно знаете, что они ищут и почему эти клиенты приносят столько денег.  Не переобслуживайте их. Найдите причины, являющиеся общими для всей этой группы. Именно они лягут в основу маркетинговой стратегии.

Определите потенциальную платежеспособность «середнячков» — могут ли представители этой целевой аудитории хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег? Крайне аккуратно оцените, что может послужить причиной роста расходов на ваш продукт. Пытайтесь систематически и последовательно увеличить прибыль найденной целевой аудитории. Проводите регулярный мониторинг результатов.

Клиенты, не приносящие прибыль. Цель: повысить прибыль или избавиться от них. Естественное желание – постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Основная ошибка – пытаясь увеличить доход, компании начинают навязывать дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть потребителей не платит больше, так как не может. Поэтому приоритетное направление мысли — как снизить издержки компании на эту группу клиентов.

Варианты изменения предложения для неприбыльных клиентов: снизить стоимость обслуживания за счет исключения технической и постпродажной поддержки, использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы, автоматизировать процесс обслуживания, не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования, кастомизировать продукт в сторону удешевления, внедрить ценообразование a la carte, поставить минимальную границу заказа, использовать исключительно стандартные бланки договоров, публичные оферты и т.п, внедрить штрафные санкции за задержку оплаты, исключить спешку или ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь, повысить или кастомизировать цены.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Этап 19. Изучаем потребительский опыт

Чтобы понять клиента, надо погрузиться в его потребительский опыт – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом. Для удобства разработки маркетинговой стратегии лучше разбить потребительский опыт на отдельные части – от выбора и приобретения продукта, до момента, когда он становится не нужен. И на каждом этапе искать точки боли – причины, по которой клиенты отказываются от дальнейшего взаимодействия с компанией.

Этап 20. Создаем маркетинговые возможности

Теперь превращаем боли в маркетинговые возможности для развития компании.

Этап 21.Разрабатываем новую модель развития бизнеса

На создание нового нужны деньги. Чтобы найти источники финансирования, необходимо начать экономить и развивать лучшие качества своего продукта, создавая и повышая факторы конкуренции.

ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Этап 22.Определяем потенциальные конкурентные преимущества

На основании изученных точек боли определяем полный перечень потенциальных конкурентных преимуществ компании. Оцениваем значимость конкурентных преимуществ – готовность потребителя платить за их присутствие. Оцениваем степень развитости выбранных ключевых преимуществ у компании и ее конкурентов.

Этап 23.Определяем источники конкурентных преимуществ

Составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. Конкурентное преимущество формируется на стыке различных бизнес-процессов. Поняв, какие активности связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ, оцениваем размер их вклада. Смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества.

Этап 24.Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества: увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы; резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить; увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

МИНИМИЗАЦИЯ РИСКА ПРИ ЗАПУСКЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ

Этап 25.Снимаем проблему непонимания

Надо определить свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Покупатель оценивает продукт только после того, как он понял, что именно ему предлагается. 

Этап 26.Снимаем проблему привлекательности

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут превосходить воспринимаемую выгоду. В результате покупатель выбирает прежнее решение, даже если оно объективно хуже.

Этап 27.Снимаем проблему изменения привычного поведения

Новые продукты часто требуют от покупателя изменить устоявшуюся модель поведения. Вслед за этим возникают дополнительные расходы, а также психологический дискомфорт. Чем больше должно измениться поведение покупателя, тем выше сопротивление инновации, невзирая на имеющиеся конкурентные преимущества.

Этап 28.Формируем «сигналы качества»

Создавая новые продукты, или пытаясь вдохнуть жизнь в текущую линейку предложений, помним, что потребитель воспринимает качество субъективно. В большинстве случаев у клиента нет знаний для квалифицированного определения качества товара или услуги. Будучи не в состоянии дать объективную оценку, он начинает полагаться на легкие и измеримые сигналы, которые, как он верит, говорят о высоком качестве. В большинстве случаев эти параметры не имеют никакого отношения к реальному качеству продукции.

ФОРМИРОВАНИЕ ИТОГОВОЙ ЛИНЕЙКИ ПРОДУКТОВ

Этап 29.Формируем линейку предложений

Вводим объекты для сравнения: окружаем «наш» вариант точками экстремума, делаем «наш» вариант похожим на наиболее престижный, убираем лишние варианты.

ДОНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ

Этап 30.Определяем технику принятия решения потребителем

В зависимости от того, к «продукту» или «сервису» относится предложение компании, клиент выбирает, опираясь на различные базовые факторы. Если вы предлагаете функциональный продукт – коммуницировать с потребителем легко. Основная задача – логично доказывать, что ты лучший. Но маржинальная прибыль компании при создании функциональных продуктов ниже – чем рациональнее покупатель подходит к выбору, тем лучше понимает справедливость запрашиваемой цены. Клиенту важна не функциональность и не цена. Покупатель строит свои предпочтения на основе информации о продукте, прошлого опыта и текущей ситуации.

Этап 31.Создаем прилипчивую идею

При помощи следующих принципов: простота, неожиданность, любопытство, конкретика, доверие, доверие, эмоции, история.

Этап 32. Включаем эмоции

Лучший способ сделать рекламу запоминающейся – играть на эмоциях потребителя.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНИК СОЦИАЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ

Этап 33. Используем техники социального влияния

Мы склонны соглашаться с просьбами того, кто нам нравится. А нравятся нам те, кто нас хвалит. Люди необычайно голодны до комплиментов. Если вы хотите что-то получить, будет правильно предварительно сделать маленький подарок. При этом эффект усилится, если подарок будет персонализирован и неожидан для собеседника. Сложность получить желаемое значительно увеличивает его ценность. И заставляет прилагать большее количество усилий для достижения.

ФОРМИРОВАНИЕ БРЕНДА КОМПАНИИ

Правильно созданный бренд – важный элемент экспансии на новые рынки. Для продвижения в новом направлении необязательно быть экспертом, достаточно лишь перенести ряд аспектов уже созданного бренда.

Этап 34. Создаем образ компании

Подчеркиваем ее характер, при этом помните, что выбранный вами образ не обязательно должен быть статичен.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

При разработке маркетинговой стратегии, анализируя положение дел в компании, ее конкурентные преимущества, не стоит быть уверенным в наличии всей информации. Проведите короткий онлайн опрос сотрудников, посвященный основным управленческим проблемам. Скорее всего, узнаете много нового. Любые, даже самые короткие и обрывочные данные лучше любых экспертных предположений. Интуиция и мнение экспертов очень часто не работают.

СОЗДАНИЕ ФИНАЛЬНОГО ДОКУМЕНТА

Этап 35. Маркетинговая стратегия: соблюдаем комплексный подход

Даже если вы просто решили сменить упаковку, это произошло на основании маркетингового изучения потребителей, рекламщики правильно подобрали элементы, дизайнер их нарисовал, производство поменяло часть линии, сейлзы привлекли внимание к изменениям, маркетинг замерил эффект. А главное – если изменения упаковки успешны, это тянет за собой редизайн сайта, смену каналов работы с клиентами, рекламного месседжа – вплоть до разработки новых свойств продукта.

Этап 36. Маркетинговая стратегия: проверка планов на реалистичность

Самая распространенная ошибка при разработке маркетинговой стратегии – создание чересчур оптимистичных планов. Не переоценивайте и не увеличивайте оптимистичность прогнозов, правильно определяйте причинно-следственную связь, выбирайте наиболее вероятную, а не более понятную маркетинговую стратегию.

Этап 37. Маркетинговая стратегия: наличие объективной информации у лица, принимающего итоговое решение.

Выбор окончательной трактовки маркетинговой стратегии, которая легла на стол к генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «я считаю, что это так».

Этап 38. Маркетинговая стратегия: проверка количественных данных

Вы будете использовать много аналитических данных. Можно обнаружить подозрительные места в отчетности самостоятельно с помощью закона Бенфорда. Согласно этому закону, в наборе чисел, взятых из реальной жизни, с 30% вероятностью на первом месте будет встречаться цифра 1. А цифра 9 — лишь в 5% случаев. С помощью закона Бенфорда можно проверять: платежи клиентов, проводки, складские остатки, авансовые суммы, инвестиционные показатели, ежедневные продажи, страховые и гарантийные выплаты, объемы поставок, транзакции по картам, цены на акции и иные группы данных, возникающие естественным путем.

НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА РЕАЛИЗАЦИЮ И ПРОВЕДЕНИЕ ПИЛОТНОГО ПРОЕКТА

Назначаем ответственных за реализацию того, или иного этапа реализации стратегии, и запускаем пилот. Проверяем гипотезы в ограниченной географической локации, с ограниченным объемом клиентов. Получаем быструю обратную связь, на основании которой вносим необходимые изменения. Имя на руках реальные подтверждения работоспособности маркетинговой стратегии, обновив финансовую модель развития, начинаем говорить об имплементации стратегии на уровне всей организации. Если проводить пилот дорого, компании проводят многочисленные косвенные тесты, пытаясь убедиться в правильности выбранного решения.